最近几年，你也许从各个渠道听到关于敏捷的这样那样的理论以及一些实践，也听说过了关于敏捷领域的这样那样的认证，也听说过张小龙有名的MVP理论，也许你已经系统地学习过敏捷的知识，也许你也对敏捷在现实工作中具体怎么操作感到疑惑。

其实有过敏捷经验的人都知道，敏捷管理，了解基础知识是一回事，真正如何落地又是另外一件事情了。

只要稍微了解过一些敏捷的基础知识的人都知道，敏捷的环境下产生了若干个新的角色，今天我们就主要先来谈一下从传统的项目经理向敏捷教练的转型过程中，你可以通过哪些具体的实践，来帮助整个团队进行转型。

1、  自身拥有敏捷的意识

自身拥有敏捷的意识除了可以在日常的工作中协助团队进行变革之外，还可以在对团队进行敏捷培训的时候言传身教。

想要真正把敏捷管理的理论知识切实地运用到平时的工作中，让团队成员在潜移默化之间被敏捷教练影响，提升整个团队对敏捷管理的认识。

2、  引导并且给予团队一定的培训

对于一个新上任的敏捷教练，在面对一个对敏捷概念没有基础认识的情况下。个人建议可以有下面三个步骤：

1) 在团队内部首先推广几个立竿见影的敏捷实践，比如把团队成员安放在一个封闭的空间(假定原来是分开的)或者在团队内部支起一张看板进行工作等;

2) 第二步需要给予团队成员适当的培训，让团队成员可以从源头上理解敏捷的感念，了解相关的理念以及一些基本的做法。

3) 第三步即在团队内部推进敏捷的基础上把敏捷理念以及可能带来的好处(尤其是已经在自己团队上看到的好处)推广到其他的公司内部组织。

由此可见，培训和宣传是非常重要的。

3、  以提升组织整体产出为整体目标

开发团队与公司整体业务方向的脱节是很多团队面对的实际问题。比如说有些开发团队只管接受功能，

并且照着执行，这样的情况长期以往会导致团队与实际业务的脱节，也会让团队开发成员丧失工作的积极性。

因此敏捷教练需要非常重视在项目的启动阶段以及中间的时间，不定期地向团队宣传项目的意义以及

公司的一些使命价值等，让团队成员把自己切切实实地放在组织中间去。也可以更好地理解在给需求安排优先级的时候，产品负责人的出发点和原因是什么。

4、  逐步提升与产品负责人的协作

慢慢地引导团队更多地与产品负责人产生一种“合作”的关系，用这种关系来逐步替代一开始可能产生

的“他们”和“我们”之间的关系。在产品未完项的梳理、需求的沟通的过程中，引导团队成员与产品负责人共同发表各自的意见。并且在回顾会议等属于团队自己的会议上邀请产品负责人一起参与，增进彼此的感情与交流。

5、  让团队形成自我管理的氛围

怎么样的敏捷教练是最成功的敏捷教练?当然是你的团队在你不在的时候，仍然可以和你在的时候一样，

进行一系列的敏捷实践。而你只需要承担一部分的在旁辅助的工作，这时候你的工作中辅导团队的那部分会明显减少，而更多的工作是为团队成员抵挡来自外界的阻碍以及干预。