给大家看一下这张PPT，就是三国的几个风云人物中，这几个人中谁是优秀的项目经理？那么底下为了便于大家来回答，我给了四个选项ABCD，大家认为谁是优秀的项目经理？可以多选，把你的答案写在这个下面，我们一起来讨论一下。

我看到大家回答得非常踊跃，答案都不太一样。那么我跟大家分享一下，项目经理的一个角色的定位。

项目经理的角色定位是一个双重的，第一对于老板来说他是一个执行者；第二对于团队来说他是个管理者。那么基于这样一个定位，我们去回顾一下，上面这四个人中谁是一个优秀的项目经理？

很显然刘备和孙权，他们是老板的角色，他拥有这样一个权利，拥有资源，而他不是一个执行者的一个角色。

所以对于这四个人来说，A曹操是一个非常优秀的项目经理，D诸葛亮是一个优秀的项目经理，但是要括弧说明早期他是一个非常优秀的项目经理，那么晚期他就变成另外一个角色，是一个劳模的角色了。所以项目经理的一个双重角色，对于老板来说，他是执行者，对于团队来说是管理者。

那么项目经理是一个管理者，他根据项目的大小不同，他们的管理的层级是不同的。比如说一个很小的项目，项目经理是一个基层的管理者，那么对于一个重大项目的项目经理，他是一个高层的管理者，而中高层的管理者和基层管理者，他的技能的要求也是不一样的。

比如说高层管理者，他更重要的是一个管理技能，那么基层管理者，他更重要的是专业的技能。那么同样是管理者的决策，他的重点不一样。

那么作为项目经理，有些共性的事情要做的就是，一个是管理报告，第二是管理报表。

管理报告就包括项目计划、项目的总结报告，项目计划大家非常理解，就是我们的进度计划、沟通计划这一类的一些计划。那么项目报告和项目总结报告不一样，项目报告是在执行过程中，定期地或者说按项目的节点进行了一个报告，那么项目总结报告是在项目总结的时候一次性的一个报告。还有诸多的项目会议和项目会议纪要，这些内容是项目经理要做的事情。

那么管理报表包括以下几个方面。第一是项目进度的监控，第二是项目的风险的一个管理，第三就是问题的管理，第四是变更的管理，第五是项目配置、范围的一个变更的管理等等这些内容。以上所说的这些都是项目经理所要做的管理工作。

那么如果是高层的项目经理，他这些工作可能是更多地赋予他的助手、项目专员或者项目经理去帮他，他可能只做一个把关。那么如果是一个基层的项目经理，这些事情可能统统都是他自己去做。

所以一个高层项目经理和一个中层、一个低层项目经理，他在层级上的不同，他在工作上的投入精力的不同。

我们看看项目经理的能力的要求。我之前讲过了，项目经理的能力要求是非常多的，有很多知识体系在讲这个要求。但是实际上，如果按照那样的要求去选拔项目经理，最后你可能一个人也选不上。

所以我们项目经理的要求，我选择一个比较简化一点的版本，比较适用你的版本给大家讲。那么我讲的这个项目经理的能力也是在最佳实践企业用的比较多的。

项目经理的能力分为四个方面，一个是基本的素质，第二是知识技能，第三是客户导向，第四是领导力。这四个方面一共分为16个要素，大家可能需要记一下。

第1，学习能力。学习能力实际上对于管理层及很多岗位都是有要求的。因为项目是一个面向一个创新的开放的环境的一些工作，如果对这些新事物、新环境的事情，你没有这样一个学习和把控能力，你只能循规蹈矩地去做这些事情，很显然这个就是不够的。

第2，项目经理需要的是一个比较强的沟通能力，而且这个分值是非常高的。大家都知道项目经理，第一个做计划，第二他主要时间精力在沟通。所以这个沟通能力要求是非常高的。

我们也看到实际上在产品开发项目的时候，选择了一些非常有丰富技术经验的人来做项目经理，但是他的沟通能力不强，往往会使这个项目运行的状态不会那么好。这就是我们在实际中检验出来的沟通能力比较弱的、而产品和技术能力比较强的项目经理，他往往带不好这个项目。

第3个能力是承压能力。以汽车行业为例，一个产品开发项目是2到3年的时间，而在执行的过程中会碰到很多的障碍，很多问题需要去沟通和解决，那么如果一个项目经理没有很强的承压能力，他是很难坚持到最后的。

如果到项目执行的一半或者说更长时间之后，如果作为项目经理他的信心有动摇，势必就会影响整个团队的士气。

第4个方面我要讲的项目经理的一个是执行力的要求。因为通常来讲一个项目资源是受控的、是受约束的，而作为干系人，给予项目的目标又非常得高，那么作为项目经理要有很强的执行力，要带领团队去完成这样一个事情。

就相当于是带领一个部队去攻打一个山头一样，要把这个事情要拿下来，所以他需要很强的执行力。

好，前面讲的四个是项目经理的一个基本的素质要求。另外几个方面，我们讲一下项目经理的知识技能。

那么知识技能的第1个，也就是总的是第5个，他需要懂得项目管理的知识，这个是很必要的。而往往我们有很多项目经理，就是汽车行业年纪比较大的，因为项目也投入比较大，可能两三个亿，有的六七个亿，那么这些项目经理，他是一些比较资深的领导，他参加工作时间比较早，可能学历、文化水平不是那么高，他对项目管理的知识懂得就比较少，这样就很容易让这个团队走弯路。所以项目经理对项目管理知识的要求是要具备的。

好，第6个方面就是项目的关联知识。通常来讲我们做一个项目的时候，都是要签合同、有些法务等等这些方面的事情，就是关于项目外包的、商务谈判的、合同这方面的知识成为项目的关联知识。

那么这一条对项目经理的要求不是特别高，因为通常来讲一个项目的时候，有其他的支持人员来做这个事情，但是作为他的一个能力要素之一，分值要求不会那么高。

第7个方面就是对于产品，第8方面是技术，这两个方面都是有一定的要求的。那么产品和技术，大家思考一下，哪个要求更高？我给大家的答案是，对产品的了解程度要比对技术了解程度要高一些。

好，这应该是第9项了。第九项是项目的计划能力，这个是一个分值要求非常高的。我所讲的分值要求高，比如说1到5分，他要打五分的一个水平。

因为作为项目经理，一个计划能力是必须具备的，而且要能把计划做得非常好。这一点大家应该非常理解，我就不详细讲。

好，第10个方面就是项目的过程控制能力。我的项目管理课程里讲了六点，我提炼了项目过程控制的一个原则。说一个项目的周期很长，从我开始的时候项目的启动，一般来说项目启动都比较正式，有一个形式主义的启动会。

那么到后面可能声音会越来越弱，如果你过程控制不好，就很可能出现一个虎头蛇尾的现象，所以项目的过程控制要做得非常的规范。

第11个方面就是风险管理的能力。一个项目是面向一个创新的环境，那么它可能会产生这样或那样的一些复杂的因素，那么这些因素就会导致项目出现一些这样或那样的问题，所以对于风险的识别和控制能力也是非常必要和具备的。

第12项是数据分析与判断能力，这个也是一个要求，但是这个能力要求的分值不高。如果说整个是打五分，对于这一项的要求有两分就可以了。一般来说这个项目里也都有财务管理的人员，他来帮你做这些数据的分析，之后你要做一个决策判断就可以了。

第13项就是一个敏捷项目管理能力。这个什么意思？如果是在传统的汽车产品开发、传统的瀑布型开发的项目中，对于这种项目经理的敏捷思维能力，这个要求是不高的。但是如果是IT产品开发，这种敏捷管理的能力要求就很高。

所以这个是根据项目不同，对他能力要求就不同，所以这个分值要求也会低一些。

第14项能力是项目的成本分析与控制能力。就是我这个项目投入多少钱？这个钱是否花在合理的地方？那么项目经理要有一个分析与管控的能力，尽量让项目投入是比较合理的。这里我要强调一点的观念，就是项目的投入是合理，而不是为了项目投入省钱，这是两个概念。

第15项，项目经理要应该有非常强的团队影响力。无论是说从个人魅力上讲，还是从领导力上讲，你能够带动起这个团队，跟着你一起往这个目标迈进的这种团队的影响力。

好了，最后一项就是第16项，就是项目经理应该具备培养他人的能力。因为我们很多人是在职能上工作，跟着领导学，那么一个团队跟着你进到项目来，在项目中可能有两三年的时间，那么在这几年时间中，他能不能学到东西，也是对于项目成员来说，他是非常关注的。所以培养他人能力也是一个具备的。

我们刚才讲了项目经理的16项能力的要求，那么我也说过了，如果按照这样一个要求去选拔项目经理，最后你可能选拔不到合适的人选。

那么如果说在实际情况中，我们要选择销售经理的时候，我们优先关注哪些方面？有这几个方面是要重点关注的。第一个是沟通能力，可以说是排在第一位的。第二是计划的能力，第三是过程控制能力，第四是影响力。

这几个能力的要素是不分上下的，虽然我是列的2、3、4，但是基本上可以算到第二梯队里的。再就是这个项目管理的基础知识和承压能力，优先从这几项去选择项目经理的能力的要求。

我们刚才讲了项目经理能力的要求，也讲了项目经理的这个角色的定位是一个双重角色，那如何做好这个项目经理？我在课程的前言也讲过了，关于项目经理的要求有七个成功的法则、项目经理的十项修炼、项目经理的46项标准，以及我刚才讲的项目经理16个能力要求等等这些。

如果说一个项目经理都能够做到这一些，他可以说是神乎其神的人了，所以说实际上这样的人可能也是不存在的，或者说是凤毛麟角的，我们也不能拿这样一个要求去衡量、去评价一个项目经理。那么项目经理如何做好这个项目工作？我讲那些，大家可能听不懂也记不住。所以我给大家讲一个简单的一个字。

我之前在发这个课程前言的时候，我们有一位同学已经猜到了这个字，这个非常得不错，就是英雄所见略同。我想讲的就是这一个字。所谓的“度”分两个维度，一个是做事的度，一个是管人的度。

做事的度有两个极端，一个极端就是叫甩手掌柜。很多这种我们原来的工作经历里，就有公司层的领导来担任项目经理，但是他确实没有时间和精力在这个项目中投入，那么他就当甩手掌柜，把项目的事情就甩给底下的项目的助理来做。一个月这些项目成员都见不着项目经理，而项目经理他又行使这样一个权利。

所以当项目经理每一个月或两个月来回过头看一下项目的时候，他就发现项目的偏差就非常得大。在这种情况下，通常他也就不去找原因了，他可能就会直接去批评或者是骂人。这样对项目来讲是非常不利的。所以第一就是不要做成甩手掌柜。

第二个极端就是不要干成劳模。我之前讲课有很多这样的案例，就是项目经理干成劳模的，他为了表现自己的能力，表现自己在项目中的一个价值，他是什么事情都自己去干，然后事必躬亲。

有一个很好的例子，之前我讲过的，三国四大人物中哪个人是优秀项目经理？其中晚年的诸葛亮他就不是一个很好的项目经理，为什么？

他就要事必躬亲。事必躬亲，简单的讲就干成劳模了。司马懿对他有个评价，说他叫“食少而事繁，命不久矣”，最后司马懿活活地把诸葛亮靠死了，实际上司马懿比诸葛亮是大两岁的。晚年时期的诸葛亮，他什么事都管。他带着十几万人的部队，几万人到十几万人的部队，连一个士兵罚50军棍，他都要亲自去查验，怕他们叫徇私枉法、没有执行。所以这么小的事情都要去管，他就最后活活是被累死了。

刚才所说的是做事的度，就是我们作为项目经理，不要当甩手掌柜，也不要干成劳模，要把握好做项目经理这个度。就是我的一个管理工作，如果说我是一个基层项目经理，我就更多地参与到业务中去，如果是一个高层的项目经理，那么那些管理工作当中甚至可以授权给助理来做。所以在做事情上我们要把握这个度。

第二个度就是我们管人的一个度。我们都知道管人有五种模式。

第一种是指令型的。就是你要跟他讲得一板一眼的，要讲清楚这个事情怎么干，要告诉他清清楚楚、明明白白的，他按照你的指令去做。这种就是指令式的。

第二种是教练式的。教练式就是你要跟他讲怎么做，告诉他，之后他按照你说的这个方法去实施。这比指令式的就要简单一些了，你只要告诉他方法都可以。

第三种就叫知识型的。那么所谓的知识型就变成以对方为主了。作为一个管理者，你是为他提供资源、帮助、建议、方法等等这些内容。所以这个教练式的和知识型的虽然说区别不大，但是实际上是这个主体已经变了。教练式的还是以自己为主，告诉他怎么做，那么知识型就以你的管理对象为主了。

第四种就叫授权型的。授权型的你就要告诉他哪个事情你可以自己做决策，哪个事情你必须要向我汇报，哪些事情你可以自己来裁断等等这些。这种相对来说就要放入很少的时间和精力了。

其实第五种，我想加的是第五种，因为咱们讲的管理模式中没有第五种。第五种叫无为而治，这个是我想提倡的一点。就是你给这个人做好定位就可以了，你不用跟他讲这个事情怎么干，你也不用告诉他怎么干，你也不用去跟他定那么多的要求。

因为有的人，他是那种自我驱动型的人，他对自己的要求很高，所以你给他做好定位之后，他会超出你想象的，比你想象的还要做得好。我认为我就是这样一种人，所以对我的管理就不需要什么管理，你跟我说负责什么事情就OK了，我会竭尽全力地把事情做好。这样会做到超出你想象的一个程度。所以对这一类人要采用无为而治的一个管理。

好了，我们来总结一下我们讲的这五种类型。那么作为一个项目经理，你底下带着一个团队，少的是十几人，多的几十人、几百人等等这些，当然了不是直接管辖的，因为你或多或少地会都接触到这些人。

那么对于人的管理，你要根据他的能力、性格进行针对性的把控，对于有能力的人，那种很有思考力、很有想法、能够把事情做好的人，你要采取无为而治或者是授权型的一个观念模式。因为你只有给他放出更大的空间，他才能够发挥得更好。

但是有的人他不是那么靠谱，做事情不是那么靠谱，那样你要给他更多的一个约束。这就作为项目经理管人的一个度。